经过:

在我最后一篇文章我撰写了关于我看到改变大大,成熟和(经常)现任组织推动创新增长和影响的影响的影响和主题。简而言之,创新发展专业人士(讽刺)是被扰乱的。

虽然高管对创新影响的需求仍然很高,但创新产出(新解决方案、员工敬业度等)的供应商正在发生变化。来自数字、产品、转型、战略、并购等部门的领导者,提供以创新为中心的活动,与高管当前的需求保持一致。这些快速、增量的改进以低风险驱动可追溯的财务利益。传统的创新团队提供的方法和解决方案可能会被认为是错误的。

这篇文章产生了一些很好的谈话我非常感谢在线和个人讨论中的洞察力和建议。

所以接下来自然的讨论是问这样一个问题,组织是否需要集中的创新功能?如果其他各方将自己定位为交付创新的解决方案/产品,那么项目扮演什么角色/价值?

所以我准备了一些想法,还是从个人角度。请在评论区或来找我吧当面讨论你的想法。

在许多公司中,创新项目仍然是相关和必要的……

毫无疑问,创新项目的成功需要执行赞助人、资源和精力的大量和持续的投资。但对于大型、复杂且往往成熟的公司来说,有必要支持新理念的发展,以推动增长,同时带来员工敬业度、观念(内部和外部)转变和行为改变等次要利益。如果能有机地实现,那就太好了,但如果没有持续的赞助、协调、资源和渠道来支持创新成果,影响就会很有限。

......但不是其他领导者推动创新成果

如果没有这种集中的资源和重点,你所能期望的最好结果就是,来自其他能力部门或业务部门的领导人能够参与创新议程。这并不总是一件坏事,因为这些人可能离客户很近,并且能够对他们的需求做出回应。此外,他们可能只是被创新成果所驱使,没有人想扼杀这种驱动力和创造力。

在翻盖方面,往往发生的事情是这些努力的结果将与这些领导者的功能需求一致,这可能会限制努力的影响随着时间的推移。此外,如果没有中央协调竞争方法,资源和工具,将在组织和外部合作伙伴内进行种子混淆。

最近的一次埃森哲的报告指出了集中管理某些职能的重要性,包括创新发展。集中化的方法将努力导向战略成果,鼓励跨职能协作,并嵌入行为、资源和能力,以一致地应用于机遇和挑战。中央职能很好地定位于建立势头和呈现更多的“整个公司”的回应,以解决机会/挑战。

但我们天生就是一个分散的组织

许多我以自豪方式为自豪的组织对他们的分散性质,是的,这可能是让单独的文化蓬勃发展的绝佳机会,营造健康的竞争感,希望能够更好地推动更好的金融成果。为了满足该环境,企业创新职能可以相对较轻资源,并作为嵌入业务单位的创新资源之间的协调点。这一点是,至少具有一定程度的协调,共享最佳实践和集中式报告将为组织产生重大福利。与实现特定结果相关的计划的投资和资源深度更像是应该解决的问题。

那么集中化的项目在哪里产生的影响最大呢

在我的经验中,一旦组织达到超过1,000名员工,它需要一些协调和支持新想法,以推动增长/影响。除此之外,重点是创新成熟水平和现有的基础设施,期望的成果,竞争地位/力量,执行赞助商等,以解决这些问题,以澄清需求,期望和高级过程,将有所帮助定义开发的程序类型。

请随时联系我来讨论上面提到的任何一点。在我的下一期中,我将考虑什么才是真正有影响力的创新计划。感谢您花时间读到这里!

安东尼

关于作者

Anthony Ferrier.是一位尊严的企业创新的高管,顾问和思想领袖,专注于员工参与和培训。他通过制定适当的战略框架来指导组织变革和建立文化,以指导鼓励新思想的构建文化来建立如何在指数世界中蓬勃发展。安东尼是一个广泛看的作者,演讲者和顾问,如布里斯托尔 - 迈尔斯斯斯巴布,富达投资,辉瑞,约翰逊,约翰逊,ADP和USAA等组织。他以前引领了BNY Mellon Innovation计划,并拥有商业大师(悉尼大学)和经济学学士(纽卡斯尔大学)。

特色图像通过Pexels