经过:

要了解新想法如何在初创公司和大公司中对待新思路之间的差异,您需要了解100万美元的悖论。

你有一个新的想法,你把它转化为一个产品,你将它卖给客户。在启动时,收入的前100万美元是一个令人难以置信的基础。下一站式,1000万美元,那么1亿美元。但在一家大公司,收入的前一百万美元是一个往往触发怀疑论的路标:这有多大,这是多大的?我们为什么要在我们已经有一支18轮车队伍的时候玩这个小火柴盒汽车,以继续滚落高速公路?

Paradox:启动次认为,前100万美元作为建立的基础。大公司立即开始比较与其现有的亿美元业务的收入相同,并质疑其时间,资源和注意力。作为迪士尼的顶级执行官,曾经在一个无人防守的时刻录取了我,“我们只会做我们相信的事情可以在最后有'B'”- 如此十亿。和2月份,可口可乐的首席执行官詹姆斯·朱义迪告诉分析师他正试图确定公司新产品组合中的“最大赌注”,并“寻求更多影响。”

当然,这是首席执行官的任务。但它可以使内部组织在大型组织工作的内部人难以使其组织专注于少数昂贵的拖鞋而不是大量的高潜在实验。

当我的公司,创新领导者与KPMG LLP合作,调查的215名专业人士在大公司工作的关于他们遇到的挑战,这些挑战在努力扩大到收入100万美元到10亿美元的新思想,前三名是:

  1. 竞争优先事项
  2. 公司文化/根深蒂固的态度
  3. 短期焦点。

听起来有点熟?

对于创新者试图在大型组织内推出新产品,服务和商业模式,承认100万美元的悖论,并有一个如何解决其挑战的计划对于成功至关重要。

五个关键要素:

1:讲故事。该计划从讲故事开始:为什么我们追求这个机会?是什么创造了紧迫感?什么是竞争对手在做什么 - 或者不做?它如何与我们的整体公司战略相关联?企业创新者经常说除了拥有数据来支持您所说的故事之外,它还可以帮助客户谈论他们如何使用产品,或者为什么喜欢它。人们可以尝试与PowerPoint幻灯片上的数据争辩;还有更强硬的顾客说他们喜欢你创造的新东西。

2:关系。当然,这种新产品如何随着时间的推移而增长的预测。但也重要是与未来专注的高管的强大工作关系,他们将为您的想法提供空气覆盖和资源,以便被视为其童话师或神父之一。(被视为已附加的东西在一个大公司中比在一个小型初创公司中更重要,那里如果公司粉笔赢得胜利,整个团队通常都参与其中。)

3:合适的人才。Often, big companies are full of creators (people in R&D or innovation who come up with new ideas and test them) and operators (people who run established lines of business.) But they’re missing builders, who can grow a small business into something big. Focusing on how to attract that very specific kind of human capital is important; startups hire them, often by tapping their investors’ networks, to ensure that things proceed smoothly from the $1 million mark to $100 million.

4:不同的指标。这是公司在开始销售某些东西时寻找盈利保证金和投资资本等指标的第二种。但这经常杀死有前途的年轻企业,而不会给他们足够的时间成长为这些更具成熟的指标。最初几年,报告像新市场,净推销人员评分或客户管道的份额一样,可能会更加建设性。

5:耐心。大公司往往缺乏耐心,让新产品以健康的方式增长;很多时候,他们看着一株幼苗,要么让它因缺水而枯萎,要么用一辆自倒式化肥卡车把它埋起来,试图让它快速成长,“赶上”现有企业的规模。一个真正的初创公司没有其他业务可以与幼苗相比,所以它可以专注于它需要的,并以非常专注的方式应对任何挫折。(“如果这个小家伙死了,我们就有大麻烦了。”)你怎么能和高层领导合作,设定正确的期望——你正在创造的东西,如果要产生实质性的影响,需要多年、而不是几个月的培育?

一些大公司可能会审查这些挑战,并决定不会被削减,以将100万美元的企业发展成10亿美元的企业。那没关系。您可以支持一项加速程序,专注于培养业界的初创公司。您可以创建一个公司风险资本公务,直接资助初创公司,或将资金投入已存在的风险投资公司。您可以专注于跟踪和获取已建立产品的初创公司,并达到其对执行领导者的收入编号。所有这些方法都做得正确,可以是解决100万美元悖论的建设性方式,然后挖掘公司墙壁外发生的生长和中断。

但是,如果您想在内部支付100万美元的悖论,大多数公司都需要创造新的基础设施。作者和企业家亚历克斯奥斯特沃尔争论了C-Suite的首席企业家,负责识别新的增长来源。埃里克里,这本书的作者精益启动长期证券交易所的创始人建议公司创建一个“成长委员会“ - 一群高级管理人员评估,基金或杀死新想法,这让一群风险资本家可能的方式。Procter&Gamble,Nike和Citi等公司都采取了这条路。

创建这个新的基础架构不是一夜之间发生的事情。想想任何建立的大型企业作为主要机场。它始终如一地处理数百万客户,保持安全,确保飞机正在按时起飞和降落。没有人建造一个原型的飞机,然后将其拉到O'hare的门,期望加载乘客并被清除起飞。

然而,在许多公司中,当他们拥有产生一些早期收入的产品或服务时,他们就是这样 - 他们将其交给一个专注于提供卓越运营的业务部门。他们对继续增长和塑造这一新事物并不是特别感兴趣,不断地测试新功能并响应客户问题。A better approach is to think about all of the testing and refinement that a new aircraft would go through inside a hangar, or at a small, out-of-the-way airport, before you’d expect to fly it out of O’Hare. Has your company thought through those issues? Committed the resources? Does it have the requisite patience?

第一步是让你的同事和C-Suite停止关于100万美元的一个数字,甚至在年度报告中甚至不值得提及,而是将其视为最大的东西。

关于作者

斯科特基尔斯纳是创新领导者的首席执行官(@innolead.)是一个负责大型组织的创新,研发和技术战略的高管网络,以及波士顿全球的长期商业专栏作家。他的写作也出现在有线,快速公司,纽约时报和哈佛商业评论中。

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